人や社会と共存するより良い環境づくりを最大のMission（社会的使命）とし、お客様から最高の満足と信頼を得られるようグループ全体で取り組んできたミライト・ワン グループは、企業活動に関わる全てのステークホルダーの人権を理解し、グループ全体で人権尊重の責任を果たすことが今後の持続的な成長と企業価値向上に不可欠であると考える当社グループは、「人権尊重」をマテリアリティの一部として取り組んでいます。

事業活動における人権尊重の取り組みを一層強化するため、2026年2月に「ミライト・ワン グループ人権基本方針」を改定しました。人権デューデリジェンスの実施を踏まえ、当社グループにおいてリスクの高い領域や対応すべき事案を「優先人権課題」として特定し、それらのリスクに対し具体的な対策を講じるフェーズへと移行しています。

人権基本方針（全文）

あらゆる企業活動に関係する人権課題について全ての役員・従業員の理解・浸透を図るため、コーポレートの機関として「コンプライアンス・リスク管理・人権委員会」を設置しています（ガバナンス体制参照）。同委員会では人権に関するリスク状況の報告と対処する課題、施策等を議論し、人権マネジメントの強化に取り組んでいます。

当社グループは、児童労働・強制労働を禁止するとともに、法令遵守および労働者の権利保護に努めています。また、人権意識の啓発・向上のための階層別研修やコンプライアンス推進活動によってハラスメント行為の禁止等に取り組むとともに、「コンプラ目安箱」「なんでも相談室」「社外通報窓口」の3種のヘルプラインを設置し、匿名性・秘匿性を担保した上で、通報者保護と問題解決に向けた適切な対応を行っています。

当社グループは、労使の相互信頼を基盤とし、企業の発展と従業員の労働条件の維持・向上を図るため、定期的な労使協議の機会を設け、安定した労使関係の構築に努めています。積極的な事業運営を行い、企業の健全な発展を図るため、事業計画やその他の重要課題について労使で意見交換を行う情報連絡会や労働時間適正化委員会を定期的に開催しています。

「超・通建」に向けた事業変革を加速するべく、2023年度より以下の人財成長戦略を本格化させています。2024年度からは、この取り組みを当社グループ全体の経営戦略と密接に連動させ、企業価値向上に直結させるための価値創造ストーリーとして「人財版 ミライト・ワン流の価値創造モデル」を策定しました。

2023年より加速してきた人間中心経営による「好循環」は、パートナー企業など社外ステークホルダーも巻き込みながら、2周目に入ってきたと認識しています。今後はこの好循環を昨年より導入した「人財版 ミライト・ワン流の価値創造モデル」のもとで更に拡大しながらより大きな価値創造に取り組むことで、グループのシナジー発揮や資本効率と企業価値の向上につなげていく考えです。

※1 開示範囲：※2、※3、※4の印があるものを除き、（株）ミライト・ワン（単体）。（ ）へ目標値を定めていないKPIは、目標設定の開示について今後の課題として検討を予定しています。本開示範囲以外の連結子会社において、関連するKPIの管理および目標設定等の開示については今後の課題として検討を予定しているため、連結ベースのKPI等は記載しておりません。
※2 開示範囲：ミライト・ワン グループ。（ ）へ目標値を定めていないKPIは、目標設定の開示について、今後の課題として検討を予定しています。
※3 開示範囲：（株）ミライト・ワン（単体）＆ 国際航業（株）（単体）。（ ）へ目標値を定めていないKPIは、目標設定の開示について、今後の課題として検討を予定しています。本開示範囲以外の連結子会社において、関連するKPIの管理および目標設定等の開示については今後の課題として検討を予定しているため、連結ベースのKPI等は記載しておりません。
※4 KPI概要：ミクロ（社員）CDPのための育成面談実施人数
※5 KPI概要：社外で成長分野を出向等の契約形態で実施・経験した人数
※6 KPI概要：2分野以上に跨る資格取得者数
※7 KPI概要：2024年度は内253名が基礎コース＋専門（インストール、フィールド、パフォーマンス）コースの実践演習を修了
※8 KPI概要：技術士、一級建築士、第一種電気主任技術者等
※9 KPI概要：全女性社員における技術者の割合

2022年度から取り組んできた「MIRAIT ONE Group Vision2030」および第5次中期経営計画におけるChange 1「人間中心経営」の「人財成長による事業成長」は計画通り進展し、KPIとして注力してきた「成長分野への人財創出数1,000名以上（2026年度まで）」は折り返し地点の2024年度末時点で700名以上を達成しています。2025年度には900名以上とすることでKPI目標の達成に弾みをつける一方、足元ではデータセンター関連事業や街づくり・里づくりなど、市場ニーズが急拡大し人財流動が追い付かない領域も発生していることから、こうした領域へいかにスピーディに人財を増員していくかを今後の課題として認識しています。

一方、今後の当社グループの資本効率と企業価値の向上、グループシナジーの最大化に向けて、「人財の融合」が着々と進んでいます。当社、西武建設（株）、国際航業（株）の3社間では人財の交流を多層的に推進し、その他の事業会社も含め毎年20～30名程度が相互に出向することで人的な融合を図っているほか、出向を伴わずにプロジェクトや現場単位、更に業務外イベントでの融合も進めるなど、自然なコミュニケーションのもとでシナジーのための仕組みを整えています。マネジメント層でも連携を強化し、当社から西武建設（株）や国際航業（株）へ役員クラスの人財をアサインするだけでなく、グループ経営会議では両社の強い当事者意識のもと、グループ方針を決定する際に両社の経営層が議論に加わり意思決定しています。加えて、幹部合宿でもグループ横断での活発な議論を行うなど、強い一体感や参画意識が醸成されています。

既存人財が長期にわたり活躍できる仕組みづくりや、リテンションの強化に向けた人事制度改革にも注力しています。2025年度より拡充・強化した「定年後再雇用制度」では既に80名以上が同制度を活用しているほか、2023年度より管理職を中心に部分導入してきたジョブ型制度の適用範囲を拡大し、2025年度は約50名への適用に取り組んでいます。また、賃上げについては従来より継続的に実施してきており、2025年度は足元の物価上昇や子育て・介護支援を踏まえ、人財への投資としてベースアップを含む賃上げを実施し、業績に応じて賞与も引き上げました。加えて新たな取り組みとして専門分野の人財を処遇する「複線型人事制度」の導入を検討しており、2024年度はみらいドメインの先端領域における高度専門職の雇用や、そのための処遇制度の柔軟化も検討するとともに、就職希望者の初期配置の要望に対応するコース別採用も導入しました。

2023年度より開始したエンゲージメントサーベイにおいて、2024年度のスコアは前年度比1.4ポイント上昇し50.4ポイントとなりました。これは、前年の組織別スコアが相対的に低かった部署の管理者に個別に改善を促し、部署ごとのPDCAサイクルのもとで地道に対策を講じてきたことが奏功したものです。具体的には、ひとつのサーベイ項目の改善に的を絞った一点突破型の改善策が寄与した部署もあれば、在宅勤務者が多いことから必ず週に1回オフィスに出社し全体ミーティングを開催することでコミュニケーションを活性化し、スコアを改善できた部署もありました。引き続き地道なPDCAを回すことで、2025年度スコアを51以上に引き上げ、2026年度は52以上を目指すなど、着実な改善を積み上げていきます。また、今後はエンゲージメント調査を（株）ミライト・ワンだけでなくグループ会社へも拡充することで、グループ全体のエンゲージメントを統一的に測定しながら更なる改善を図る考えです。

「超・通建」への事業構造改革に向けて各人財に「学び」と「つながり」を提供する場として2022年に約110講座で開学した「みらいカレッジ」の講座数は、2024年度末で432講座に拡大し、利用実績は20,000名以上に増加しました。既に主要グループ会社のほぼ全社員が利用していることから、足元ではパートナー企業の方の利用を促進しています。2024年度はパートナー企業利用率が56.3％となり、更なる拡大に向けてはシステム仕様の調整等のハードルがあるものの、パートナー企業の皆様もグループ社員と同等にみらいドメインへの挑戦意欲が高いことから、2025年度は60％、2026年度は65％以上に高めることを目指します。講座数についても引き続き拡充を図り、足元ではデータセンター関連ビジネスなど最先端領域にまつわるリアル・デジタル双方での研修コンテンツの追加に注力し、2025年度は450講座、2026年度は500講座以上への拡大を目指します。

当社グループ全体の人財育成体系は、事業展開に必要な専門能力を高めていくための「分野別モデル体系」と、階層ごとに共通的に求められる知識等の修得を図る「階層別育成体系」で構成することで、社員一人ひとりの成長を支援し、今後の事業成長を支える人的資本の強化を計画的に推進しています。

具体的には、入社直後の導入研修から幹部社員研修に至るまで、各階層で期待される役割やキャリアステージに応じて身につけるべきスキルやナレッジを修得できるよう設計しています。なかでも新入社員向けについては、理系・文系を問わず活躍できるよう特に充実した教育研修体系を準備しています。また、面談制度を整備し、マクロCDP（事業戦略）とミクロCDP（社員）を対話によってマッチングさせるプロセスを通じ各種資格取得への積極的なチャレンジを促すとともに、難易度に応じた報奨金制度を設けるなど、個々の社員の成長意欲に応えています。更に、DX人財育成のための研修を実施するほか社内DX資格認証制度を導入しています。

※1：（株）ミライト・ワン、（株）TTK、（株）ソルコム、四国通建（株）、西武建設（株）、（株）ミライト・ワン・システムズ
※2：（株）ミライト・ワン、（株）TTK、（株）ソルコム、四国通建（株）、西武建設（株）、（株）ミライト・ワン・システムズ、国際航業（株）

新入社員を対象にメンタリングプログラムを導入しています。配属部署における上司とは別に指導・相談役となる先輩社員（メンター）を任命し、対話による気づきと助言によって新入社員（メンティ）の自発的・自律的な成長を促す仕組みとしています。定期的な報告を受けてのフィードバックや月例面談を通じ、新入社員だけでなく、メンターを務める先輩社員も成長できるプログラムです。2024年度は約400回実施しました。

中長期視点からの次世代経営幹部の計画的育成に向けては、2020年7月に「ミライト・ワン グループ未来塾」を創設しました。グループ会社を含む将来の経営層候補人財を対象にワークショップやディスカッション主体の研修プログラムを実施し、会社経営に関する視野を広げ、当社グループの経営課題について具体的な解決策を検討することにより経営者に相応しい対応能力を高めるほか、研修チーム内・チーム間の議論や検討を通じて社内ネットワークの構築と、自らが未来の当社グループの経営を担うというマインドを醸成します。2023年度は第3期の育成を行っています。

海外拠点においても、現地社員向けに様々な研修を行っています。例えばLantrovisionグループでは、人財育成・研修の専任担当者を任命し、構内ケーブルの設計・施工・テスト等の基本的な研修から、入札・見積・契約といった実践的な研修まで幅広いプログラムを用意し、社員のスキルとモチベーションの向上を図っています。各ケーブルベンダーの認証資格を積極的に取得することで品質管理を強化し、顧客満足度の向上や事業競争力の強化にも努めています。

また、海外子会社が推進するグリーン発電プロジェクトでの技術習得、および今後のグローバル事業を支える人財育成に向けて、ミライト・ワン グループの若手社員を中心に海外トレーニーを募集し、派遣しています。

「人間中心経営」を起点とする社内環境の整備として、ミライト・ワン流スマートワークライフスタイル改革とともに、企業内大学「みらいカレッジ」の拡充を継続しています。「みらいカレッジ」は、リアルキャンパス（千葉/埼玉/兵庫）とデジタルキャンパスで構成し、「テクニカル学部（技術力）」「マネジメント学部（管理能力）」「ソーシャル学部（社会力）」の3分野で講座を提供しています。個々人が確実にスキルを修得するためにLMS（Learning Management System）による学習管理とサポートを行うほか、出席した社員以外も過去に実施したセミナーや勉強会の動画を活用できるようにすることで、「自発的な学び」や「戦略的な学び」を実践しやすい環境を整備しています。

当社グループは、労働基準法をはじめとする労働関係法令の遵守はもとより、社員の働きがいに資するよう、労働関係法令を上回る処遇制度を設けています。同一労働・同一賃金の考えを尊重し、非正規社員も正社員と同等の待遇となるよう、特別勤務手当や時間外勤務手当等を正社員と同じ割増率で支給するほか、特別休暇の付与や社員への登用等を実施しています。

ノー残業デーの設定や定時退社の推奨、 ゴールデンウィーク、年末年始、夏季休暇に合わせた年次有給休暇の取得促進のほか、飛び石連休を連休にするブリッジ休暇、連休に１日追加するプラスワン休暇、プロジェクト明け休暇を推奨し、社員の健康増進はもとより、仕事と家庭を両立しやすい職場環境づくりを目指しています。
各職場でのKAIZEN活動やICTの活用推進により業務の効率化を高めるとともに、PCログシステムによって適正な労働時間を把握・記録することで、総労働時間の削減を図っています。

フレックスタイム制・選択型シフト勤務制（プチフレックス）・変形労働時間制・テレワーク（在宅勤務・出張先・サテライトオフィス）等の働き方を推進することで、多様な人財の誰もがワーク・ライフ・バランスを実現し、効率的に成果を上げながら活躍できる環境を整備しています。
また、在宅勤務者への費用軽減措置として、実施日数に応じた日額200円の補助を実施しています。

詳しくは、外部評価ページをご覧ください。